2019年夏天的伊利（600887）中試實驗室，屏幕上鋪滿了密密麻麻的數(shù)據(jù)曲線，一群研發(fā)人員圍在桌前，為打磨工藝參數(shù)細節(jié)，正在進行著思路的碰撞：有人盯著活性物質(zhì)保留數(shù)據(jù)，堅持把殺菌溫度再壓一點、時間再短一點；有人盯著微生物安全曲線，寸步不讓地要求把殺菌溫度抬高，更好的保障食品長途運輸。
沒有人身陷本位、計較得失，討論到激烈時，有人脫口而出：“我們不能只瞅著自己崗位的指標，能不能多替別人的環(huán)節(jié)想一想？”出人意料的是，這句話，竟成了貫穿金典鮮牛奶從實驗室到餐桌全鏈路創(chuàng)新的“精神密碼”。而這份互相體諒、協(xié)同向前的氛圍，正是伊利（600887）長期以來凝聚人心、成就團隊的文化底色。
在低溫鮮奶賽道，傳統(tǒng)巴氏奶鮮活度高、營養(yǎng)純粹，具備天然品質(zhì)優(yōu)勢，但保鮮周期（883436）較短，服務覆蓋范圍與流通效率仍有優(yōu)化空間。金典鮮牛奶的解決方式，并非只依靠某項技術的突破，而是依賴于一群普通人，在各自崗位上把“替別人著想”落到實處：研發(fā)端為生產(chǎn)留足容錯空間，生產(chǎn)端把效能提升、品質(zhì)穩(wěn)定當作頭等大事，物流為前后端把流程捋順、把時效搶回來。
這套去部門墻、去內(nèi)耗、去空轉(zhuǎn)的產(chǎn)業(yè)實戰(zhàn)邏輯，是伊利（600887）“給行業(yè)高品質(zhì)答案，而非簡單答案”的方法論。
金典堅持“最高品質(zhì)的鮮牛奶”定位，致力于為消費（883434）者提供頂配營養(yǎng)，2025年伊利（600887）低溫奶實現(xiàn)高雙位數(shù)增長。另據(jù)了解，金典鮮牛奶已于3月全新上市有機鮮牛奶，線下開啟大規(guī)模鋪貨。
“尊重人、凝聚人、成就人、發(fā)展人”，伊利（600887）集團董事長兼總裁潘剛提出的人才理念，在一瓶瓶鮮奶里，落地成可感知、可觸摸的溫度。
三百天中試破局，探索難而正確的中國低溫鮮奶技術路
2019年，伊利（600887）的中試車間燈光常常亮到深夜。實驗臺上擺滿了牛奶樣品管，研發(fā)經(jīng)理李艷君和團隊盯著一組乳鐵蛋白檢測結(jié)果眉頭緊鎖：連續(xù)5次測試，數(shù)值都離目標差8%，這個看似微小的偏差，像一塊巨石，壓得整個團隊喘不過氣。
作為金典鮮牛奶的研發(fā)牽頭人，李艷君在 2015 年便已了解到公司布局低溫鮮奶賽道的戰(zhàn)略決心。彼時，國內(nèi)冷鏈體系尚不健全。而中國市場幅員遼闊，單座工廠覆蓋半徑僅500公里左右，傳統(tǒng)7天短保質(zhì)期巴氏奶工藝，難以同時實現(xiàn)營養(yǎng)留存與長途配送的需求目標。亟待技術破局。同期，國外成熟的巴氏工藝雖較為成熟，但難以滿足國內(nèi)的氣候特點：冷鏈溫度波動大、覆蓋不均，直接套用只會給消費（883434）者帶來品質(zhì)的不穩(wěn)定。
在可行的方案中，李艷君和團隊要做的，是既保留低溫鮮奶的新鮮與營養(yǎng)，又能適配中國冷鏈、實現(xiàn)更廣覆蓋的高端解決方案。
這個決定，注定是一場“難而正確”的硬仗。國際先進工藝只給出了大致方向，沒有任何可直接借鑒的精準參數(shù)，李艷君團隊只能從零開始，探索實現(xiàn)“鮮活”奶的全新路線。經(jīng)過理論層面的反復論證，李艷君和團隊找到了一個可行的理論方向，即把乳脂與乳蛋白分離，用離心、微濾膜等物理方式去除微生物，再對乳脂進行低溫殺菌，最后讓兩者精準匯合，最大程度保護熱敏性活性物質(zhì)的方法，如果能夠?qū)崿F(xiàn)，則能在保證新鮮的同時，延長牛奶的保質(zhì)期，從而滿足全國市場的“鮮活”消費（883434）需求。
看似清晰的邏輯，實操時卻困難重重。乳脂處理簡單，像百米賽跑，很快就能完成殺菌；而乳蛋白脆弱怕熱，需要經(jīng)過離心、過濾等復雜工藝處理，如同跑400米，耗時更長、步驟更繁瑣。如何讓這兩位“百米選手”和“400米選手”同時出發(fā)，各自沿著不同管道奔跑，到終點再同時匯合，成為工程設計的核心難題。
“兩側(cè)處理時間差異太大，蛋白側(cè)如果處理太快，微生物去除不徹底；乳脂側(cè)如果等太久，又會影響品質(zhì)?！崩钇G君回憶，團隊只能在產(chǎn)線設計上做文章，通過緩沖裝置調(diào)整流速，壓縮蛋白側(cè)處理時間，倒推乳脂側(cè)的緩沖節(jié)奏，讓兩條管線在不同路徑后，精準實現(xiàn)同步到達。此外，考慮到各條產(chǎn)線產(chǎn)能不一致，還要單獨適配參數(shù)，光是工程流體測算，就耗費了大量精力。
更大的挑戰(zhàn)藏在細節(jié)里。牛奶是初級農(nóng)產(chǎn)品（850200），冬夏、南北原奶指標天差地別：冬季原奶粘稠，夏季微生物復雜、活性物質(zhì)易衰減，都是需要挑戰(zhàn)的技術難點。為了讓工藝適配全年場景，團隊決定做跨四季中試，收集全國各地牧場的原奶樣本，模擬不同季節(jié)、不同區(qū)域的生產(chǎn)條件，在一年中累計開展超40次實驗，幾乎每周都要測試一次。
就在中試進入關鍵階段時，連續(xù)5次乳鐵蛋白含量差8%的情形，讓團隊陷入恐慌。起初大家以為是檢測波動，可重復測試后，偏差依舊存在?！白顡牡牟皇菙?shù)據(jù)不達標，而是怕整個技術路線存在致命缺陷，要全部推倒重來?！崩钇G君透露，那段時間，團隊每個人都頂著巨大壓力，把所有工序參數(shù)重新梳理了一遍。
最終才發(fā)現(xiàn)，問題出在工序間隔的熱量累積上，工序間銜接產(chǎn)生的額外熱量，悄悄損耗了乳鐵蛋白活性。待團隊打破“單機思維”，用系統(tǒng)工程思維重新調(diào)整銜接參數(shù)、釋放內(nèi)熱后，數(shù)據(jù)終于達標。
這只是300多天的中試，上萬條數(shù)據(jù)沉淀中的一個插曲。李艷君坦言，當年團隊常常為一個參數(shù)爭得面紅耳赤。比如，負責活性物質(zhì)的同事想降低溫度、壓縮時間，最大化保留營養(yǎng)；負責微生物安全的同事，想提高溫度，優(yōu)化除菌工況，守住安全底線。但爭執(zhí)的背后，從來不是個人立場，而是“新鮮、營養(yǎng)、安全”三者的平衡 —— 微生物安全是基礎，工藝的創(chuàng)新是伊利（600887）人的堅守。
2019年8月9日，是李艷君永遠難忘的日子。他帶著半年多的中試數(shù)據(jù)，向事業(yè)部和集團匯報，當聽到“你們做了難而正確的事，解決了行業(yè)沒做到問題”的肯定，整個團隊懸著的心終于落地。同年12月，伊利（600887）位于黃岡、天津兩條產(chǎn)線同步啟動安裝，研發(fā)成果快速實現(xiàn)工業(yè)化落地。
這場沒有捷徑的攻堅，讓金典鮮牛奶實現(xiàn)了15天保質(zhì)期+高活性營養(yǎng)保留的突破，破解了巴氏奶“長保與活性不可兼得”的困局。
“公司給了研發(fā)團隊足夠的容錯空間，在研發(fā)的前三個月中沒有任何數(shù)據(jù)產(chǎn)出，但管理層沒有質(zhì)疑我們，依然持續(xù)投入資源傾斜?！痹诶钇G君看來，是包容，讓研發(fā)端的小伙伴們，敢在行業(yè)空白區(qū)探索，做出真正屬于中國市場的鮮奶技術方案。正如潘剛所強調(diào)：伊利（600887）永遠為創(chuàng)造價值的人搭建舞臺。伊利（600887）始終以奮斗者為本，讓敢于探索的人安心探索，讓堅持長期主義的人沒有后顧之憂。
3D打印破局產(chǎn)線備件瓶頸，輸液器排氣靈感催生工廠提效樣本
如果說，研發(fā)端的投入標準，來自于金錢、人力、時間的累加。那生產(chǎn)端的革新，則在于效率提升的巧思破局。
2023年12月，天津伊利（600887）酸奶工廠的車間里，一臺3d打?。?85537）機正快速運轉(zhuǎn)，三個小時后，一個食品級非標脫氣罐打印完成。這個成本不到1元的小零件，解決了運輸管道中難纏的氣泡干擾問題，而它的靈感，竟然來自醫(yī)院（884301）的輸液器。
90后張丙瑞是伊利（600887）天津工廠鮮奶生產(chǎn)經(jīng)理，2022年剛到工廠時，他面臨著兩個棘手問題：一個是設備故障率高，另一個則是非標準備件采購難。在生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)線上的一些零件需要時常替換，但卻沒有標準零件可以購買，需要定制化加工，但外協(xié)加工最快也要 10 天，反復調(diào)整更是耗時數(shù)月，一旦零件損壞，產(chǎn)線就會停機，直接影響生產(chǎn)效率與產(chǎn)品交付。
過往為了應對故障，工廠只能大量儲備備件，幾百平的備件庫依然不夠用，庫存金額高、管理難度大，明明有類似備件，卻因型號細微差異無法使用，“有庫無件、有件無用”的矛盾，讓生產(chǎn)團隊十分被動。
轉(zhuǎn)機出現(xiàn)在2023年12月。張丙瑞一次和同事閑聊，得知對方家人用3d打?。?85537）做手辦，突然靈光一閃：“既然能打印玩具，是不是也能打印設備備件？”這個大膽的想法，很快變成了實踐。團隊用 CAD 繪制簡單零件圖紙，3D 打印機快速成型，打印出的小抓手尺寸精準、完全滿足產(chǎn)線使用要求，第一次嘗試就大獲成功。
而真正的突破，是解決設備殺菌時管道中的氣泡干擾難題。據(jù)張丙瑞介紹，鮮奶灌裝機采用雙氧水干法殺菌，流量必須穩(wěn)定在10毫升每分鐘。因為只有這樣，才能既保證充分殺菌，又不會出現(xiàn)殘留風險。
天津工廠為解決雙氧水氣泡干擾問題，嘗試了多種方案，但由于雙氧水本身是強氧化劑，生產(chǎn)過程中必然產(chǎn)生氣泡；同時排期結(jié)構為非標件，氣泡無法有效排出，導致該問題一直未能徹底解決。直到張丙瑞一次感冒去醫(yī)院（884301）輸液，看到輸液器積液囊自動排出氣泡，他瞬間找到了方向。
“醫(yī)用輸液器不能直接用在生產(chǎn)線上，氧化腐蝕后會脫落堵塞噴頭，但排氣原理完全可以借鑒?！?張丙瑞立刻帶領團隊，用 3D 打印按 1:1 比例制作模型，三個小時就能打印出樣品，現(xiàn)場測試不行就馬上修改圖紙，前后測試七八個版本，僅用四五天就搞定了脫氣罐設計。
“這個脫氣罐安裝在進液閥與回流閥之間，氣泡產(chǎn)生后會自動進入罐內(nèi)緩沖排空，能徹底解決流量波動問題。”張丙瑞和伙伴們都非常興奮，對比外協(xié)加工 2000多元的報價，3d打?。?85537）的單次成本不到 1 元，時間也從十天半個月縮短至幾小時，讓生產(chǎn)主動權回歸自己手中。
如今，天津工廠依托3d打?。?85537）技術，可以快速制作上百種非標準備件，生產(chǎn)效率大幅提升。目前這項創(chuàng)新成果不僅覆蓋鮮奶產(chǎn)線，還成功拓展至5種不同機型，成為行業(yè)生產(chǎn)端創(chuàng)新的標桿案例。
“集團從來不會限制員工的創(chuàng)新想法，還設有專門的創(chuàng)新獎項。我記得，這項3d打?。?85537）創(chuàng)新不僅獲得了集團那年的最佳實踐獎，還入選了武清區(qū)‘五小’創(chuàng)新成果優(yōu)秀獎?！睆埍鸶嬖V我們，自己從2012年入職設備組，先后輾轉(zhuǎn)濟南、廣東、成都、河南、天津五座工廠，親歷了公司對一線員工的精心培養(yǎng)。多年來，伊利（600887）始終把一線員工的成長放在心上，讓實干者有舞臺、讓創(chuàng)新者有機會。
“工廠從20條產(chǎn)線擴展到28條，產(chǎn)量從8000噸提升到15000噸，每一次產(chǎn)能提升，也是給了我們更大的發(fā)展空間。” 在張丙瑞看來，團隊愿意為提質(zhì)增效開動腦筋，源于每個人把“公家事”當成“自己事”的責任心。這也是潘剛提出的“尊重人、凝聚人、成就人、發(fā)展人”的最好寫照——員工把企業(yè)當家，企業(yè)把員工當家人。
T+0/T+1項目重塑冷鏈，破除部門信息壁壘，鮮奶下線即達餐桌
把一杯低溫鮮奶完好無誤的送至消費（883434）者手中，離不開最后一公里的保障?？稍诘蜏厝橹破沸袠I(yè)，8%-12%的損耗率早已司空見慣，物流時效越長，新鮮度流失越嚴重、損耗越高。如何讓鮮奶以最快速度從工廠到消費（883434）者手中，是熊佳慧每天都在思考的問題。作為華中物流中心物流計劃助理經(jīng)理，她協(xié)同推動的“T+0/T+1” 保鮮提升項目，重塑了金典鮮牛奶的冷鏈物流（885502）效率。
“消費（883434）者對新鮮度的要求越來越高，低溫奶的核心競爭力就是時效，源頭問題不解決，損耗和品質(zhì)都無從談起?！?熊佳慧說，項目的核心，就是壓縮全鏈路時間，實現(xiàn) “下線即發(fā)貨”，讓鮮奶在最短時間內(nèi)送達終端，從根源上降低損耗、保留新鮮。
“下線即發(fā)貨”看似簡單，背后需要生產(chǎn)、倉儲、質(zhì)量、物流全部門的分鐘級響應。熊佳慧坦言，項目剛啟動時，各部門存在信息壁壘，產(chǎn)品下線時間不固定，質(zhì)量檢測人員需要隨時待命，難免讓執(zhí)行層工作安排混亂，協(xié)同不暢。如何打破壁壘、統(tǒng)一目標，成為項目推進的關鍵。
熊佳慧的秘訣是“合眾人之私，以成一人之功?！边@位95后基層員工說，自己雖然年輕，但在伊利（600887），無論崗位大小、資歷深淺，只要肯做事、能擔當，就會被看見、被支持。因此，自己沒有強行推動，而是梳理出各部門的核心訴求，把模糊的流程變成“傻瓜模式”：固定產(chǎn)品下線、檢測、發(fā)貨時間，突發(fā)情況啟動應急流程，讓每個環(huán)節(jié)都有明確標準，執(zhí)行層無需隨時待命，工作效率大幅提升。
解決了人員配合的主觀能動性，低溫鮮奶的下一步物流提效，便是地理路線的適配。伊利（600887）華中物流中心以黃岡工廠為起點，地處全國中心地帶，輻射范圍廣、線路復雜。熊佳慧打破傳統(tǒng)固定線路模式，采用以銷定產(chǎn)、以店定貨、動態(tài)排產(chǎn)策略，根據(jù)每日訂單重新規(guī)劃線路，按照里程數(shù)與客戶需求劃分配送圈，摒棄繞路的“之”字形路線，采用環(huán)形配送，讓每一趟運輸都路徑最優(yōu)、時效最快。
“近圈當天達，外圈次日達，每個門店都清楚產(chǎn)品到貨時間與批次，終端能精準盤活庫存，消費（883434）者能喝到最新鮮的牛奶。”這種圈層配送模式，讓金典鮮牛奶的物流時效遠超行業(yè)平均水平，損耗率大幅下降。
“其實我們物流環(huán)節(jié)最怕突發(fā)情況，極端天氣、交通管制、道路擁堵，都可能影響時效?！毙芗鸦巯肫穑淮蝺鲇陮е赂咚倥R時管制，一批核心線路車輛被堵在路上。當時離門店收貨窗口期越來越近，一旦超時，不僅新鮮度受影響，還可能面臨報廢風險。團隊在第一時間鎖溫，車輛全程保持制冷，利用運輸終端系統(tǒng)監(jiān)控溫度情況，確保鮮奶品質(zhì)，并根據(jù)實時路況，重新規(guī)劃線路，優(yōu)先配送核心門店，同步溝通到貨時間，把影響降到最低。
“多溝通、多銜接，多做備選預案，找準關鍵節(jié)點，用結(jié)果說話?！毙芗鸦廴绱丝偨Y(jié)年輕人在職場里跨部門協(xié)調(diào)的經(jīng)驗。在她看來，T+0/T+1 項目的成功，從不是一個人的功勞，而是全團隊同向發(fā)力的結(jié)果。
結(jié)語
行業(yè)時常出現(xiàn)冷柜陳列品類混雜、概念命名相近，使得品類邊界略顯模糊的市場現(xiàn)象。同時受商業(yè)收益考量、供應鏈承載能力等現(xiàn)實條件制約，行業(yè)也一直在短保難全域覆蓋、長保易損耗活性的兩難之間，不斷尋求平衡與最優(yōu)解法。
從2015年就下定決心改變“從來如此”局面的金典，耗時6年，于2021年上市鮮奶產(chǎn)品，給出了低溫乳制品更扎實的答案。時隔五年，金典鮮牛奶歷經(jīng)75℃巴氏升級為72℃巴氏，并全面升級為雙膜鎖鮮工藝，保留4.0g 鮮活乳蛋白和雙倍鮮活營養(yǎng)，活性營養(yǎng)物質(zhì)含量達到行業(yè)領先水平。 T+0/T+1 極致冷鏈時效性布局等全域落地，有效補齊低溫乳品（884125）產(chǎn)業(yè)鏈核心環(huán)節(jié)短板，健全低溫乳制品全鏈路閉環(huán)運營體系。
這場破局，從來不是某一個環(huán)節(jié)的偶然所得，而是研發(fā)、生產(chǎn)、物流三個崗位、三類人群、三種擔當?shù)耐l共振。這正是對潘剛提出的“員工價值領先”最生動的詮釋：讓每一位普通員工都能在伊利（600887）實現(xiàn)價值、收獲成長。
李艷君和研發(fā)團隊在300天里死磕參數(shù)，不是為了堆砌技術概念，而是為了實現(xiàn)對自己定下的、創(chuàng)新殺菌工藝，活性營養(yǎng)不打折的技術追求；張丙瑞和生產(chǎn)團隊把3d打?。?85537）用進車間，把公家的備件成本、停機風險當成自己的事，不是為了完成考核，而是守住生產(chǎn)穩(wěn)定、成本不虛耗的現(xiàn)場；熊佳慧和物流團隊把 T+0/T+1 跑通，把跨部門協(xié)同從“扯皮”變成同向發(fā)力，不單是為了刷新時效數(shù)字，而是守住新鮮不拖延、鏈路不浪費的最后一公里。
這群積極創(chuàng)新、主動擔當?shù)幕鶎訂T工們，爭執(zhí)時為專業(yè)較真，協(xié)作時為彼此兜底，遇到難題先想解法，碰到利益先看長遠。這正是伊利（600887）質(zhì)樸而堅實的企業(yè)文化底色：嚴守合規(guī)底線，不走捷徑、不越紅線、杜絕虛耗。在一個容易浮躁走偏的賽道里，堅持做“難而正確的事”。一瓶鮮奶的背后，是企業(yè)與員工共同成長的故事，也是伊利（600887）始終尊重人、成就人的最好證明。
一瓶金典鮮牛奶走到消費（883434）者手中，不只是跨越山海的距離，更是沖破了技術研發(fā)的層層壁壘。它的誕生足以證明，低溫鮮奶不必靠模糊概念支撐，更不必在活性與覆蓋之間二選一。真正的競爭力，藏在每一次不妥協(xié)的研發(fā)、每一個不浪費的零件、每一趟不拖延的配送里，也藏在一群普通人把本職做到極致、使彼此協(xié)同順暢的日常里。
